a药企去年举行了声势浩大的30年厂庆，这家企业拥有降糖药、心血管疾病用药、抗生素等诸多产品，唯独没有针剂，企业发展还算稳定。近几年，a药企逐渐感觉到生存压力，外来企业逐渐侵蚀自己的市场。

公司多次研讨后认为，发展受阻的原因除了业务员所说的“产品单一”外，更多还在于模式不当：诸多外来企业都能跑来自家门前做低端促销，企业只有高端和低端市场，高端依靠代理生存，养成了销售人员的懒惰习性；低端依靠商业公司，产品价格一压再压，公司没有利润，销售人员也没有积极性。

去年下半年，a药企决定开展营销变革。营销总经理张经理会同市场总监等部门负责人进行了长达1个多月的调研，最终制定了一套加速营销变革的制度。

低端吃空饷

为了扩大低端市场，a药企打算建立自己的管理队伍，陆续外聘人员。几个月后，问题随之而来：一是自己的销售人员欺上瞒下，虚报外聘人员吃空饷，相关政策也不完全按公司要求兑现给外聘人员；二是a药企拿出一部分先前的“普药”操作低端市场后高抬价格，某感冒药先前流通市场是3元，如今是7元，很快遭到低端客户抵制。

至去年年底，a药企的低端市场形同虚设，销售人员仍旧延续早期普药路线操作市场，这半年的销售额下降幅度很大，不过，市场“瘦”了，部分销售人员却“肥”了。

[按]普药市场的改革只是改了开票价，并从人事部门申请到各地区配置销售管理人员和业务人员的配额，毫无管理手段。无论是代理制还是办事处直营制，没有管理监控措施就不可能有好的业绩。企业管理者不能只是在月底看看报表，对各地办事处工作人员的过程管理显然是重要的。

在信息化高度发达的今天，利用oa等办公管理信息平台，让各地工作人员按时上报日报、周报、月报等报告制度是非常必要的管理手段。有了这些管理手段，办事处经理每天编造日报也不是一件容易的事情。反过来说，由于缺少适度的管理层级，张经理每天要阅读150人的工作日报也是不可能的。一旦业务人员发现，日报告长期没有上级的审阅，不久，他们就会直接剪辑、粘贴日报告内容，即使有明显错误的痕迹也无关紧要。

a药企普药市场的改革决策存在明显失误。所谓“普药”都是一种药品有几十家企业在生产、供应市场。中国有4800家制药企业，至少90%的企业都在底价招商。同质化非常严重的产品在毫无品牌知名度的情况下贸然提高出厂价，低端客户（往往是乡镇卫生所、卫生院、零售药店等）肯定会直接寻找其他厂家生产的同种药品，市场丢失是必然的。

尽管发改委有意向进行药品流通环节价格管理，企业需要高开出厂价，但应该选择合适的时机。在众多生产企业尚未开始全面高开出厂价的时候，毫无品牌知名度的普药企业不能“以身试法”检验普药市场的接受程度，否则就会“先驱者先烈也”。

高端捞“回扣”

考虑到低价放货不利于监控代理商（或挂靠商业的代理人），a药企决定对高端市场的产品“高开高放”。某糖尿病用药先前的底价为6元，政策变动后改为11元，这5元的差价在1个月内返还给客户。

此举不仅遭到客户反对，就连企业自己的销售人员都有抵触情绪，认为此法不如先前的押金方式有效，但张经理坚持“高开”，想用“双保险”监管代理客户。

随后，有代理商逐渐换厂家、换产品，留下来的多是些忠诚客户。这还不算完，有销售人员发现了商机，开始以“需要贴票返还”或“返利手续”等理由克扣本来属于代理商的钱。某客户代理一心血管药物，先前的价格为7元，如今开票为12元，其中5元钱本来按公司规定要在1个月内返还，但负责该客户的销售人员提出要“贴票”规范营销行为，需要扣6个点，这6个点当然进了业务员的腰包。代理商要求自己提供票据，遭到销售人员拒绝。

高端市场再受重创，张经理分析认为是自己的管理出了问题，决定整顿管理模式，理顺营销方向。这半年来，a药企整体的战略部署并没有很好地落实，步伐却明显慢下来了。

[按]高端市场的“高开高放”策略没有原则问题。任何政策变化都会有部分代理商出局，企业也会有一定的损失，但总会留下一些忠诚客户。企业应该和这些忠诚客户一起整合市场，收复那些“逃走”客户丢失的市场，让这些忠诚客户的销售规模越做越大，企业和忠诚客户双方受益，而不是像a药企这样让企业员工损害忠诚客户的利益。高端市场改革失败不是策略问题，而是管理问题。

此外，企业提高出厂价后，高开价与底价之间的差价部分，无论是全额返还，还是部分返还给代理商，都不应该将返还现金支付给销售管理人员，应该由财务部直接返还到代理商的账户，公司财务部是否需要代理商提供冲账票据都应如此。

骑兵跑了，步兵太慢

今年年初，a药业“总结过去、展望未来”之时，一些有多年营销经验的销售人员陆续辞职，他们之所以熬到今天只是为了拿到工资。尽管他们去年兢兢业业，但这种“动荡”的变革让他们无法安心工作，已觉回天无力。一位有20多年营销经验的销售人员在去年半年里被调换了4个岗位3个大区，他几乎什么也没干，“旅游”半年后决定走人。他在辞职报告中指出，有客户和他联系业务时，他总在重复一句话：“我不知道自己究竟负责哪个地区？”因此，他毅然辞职。

混乱还不只这些，经调查，企业在册的外聘人员应为150人左右，但经管理部门走访调查发现，外聘人员只有20多人，其他均为虚报，a药企为此付出了近百万元的费用。大公司不心疼钱，但张经理痛心疾首，很想收拾那些欺上瞒下的家伙，但此时他只能装糊涂：“有能力的‘骑兵’跑了，‘步兵’的速度又没跟上来，再裁人，谁去开发市场？”

总体而言，当前的a药企只是放慢了市场开发速度，还不到伤筋动骨的地步。当前，a药企开始从车间招聘有能力的销售人员，同时加大营销管理力度，改动一些营销细节。张经理在一次会议上说：“我有信心在今年的营销变革中有所突破，吃一堑长一智，我们只是浪费了一点钱，但我们有30年的辉煌历史，我们底子厚，我们一定能有所突破，一定能创造出前所未有的业绩。”

[按]管理部门在半年后才发现各地区存在大量吃空饷的情况，可以做出两个判断。

1.人事部门对销售部门的管理实际上只是在管理档案、发发工资的层面，没有实质性的人事管理，如招聘、培训等基础工作都没有开展。

虽然将全国所有的业务人员都请到公司总部开展培训有些难度，费用也比较高，但可以分区培训。如此一来，吃空饷的事情或能较早发现。目前，各药企对基础销售人员的招聘面试工作基本由销售部门自己完成，但人事部门不能完全放弃自己的责任。

2.公司的销售管理结构非常扁平，即营销总经理直接管理全国各地区办事处经理，中间没有设置大区经理的岗位（这里的“大区经理”管理范围是3～4个省）。这样的话，张经理即使有三头六臂也难以实施有效管理，笔者甚至怀疑，他在这半年内是否寻访了全国各办事处。人员招聘面试，张经理不能参加，工作检查几个月也不来一次，就给地区经理创造了欺上瞒下的机会。

“高开”启示录

1.企业管理不能仅仅出台政策文件，没有监督手段。

2.管理者不能只瞄准结果，还要制定工作流程，出台管理细则，也就是过程管理。

3.管理者不能过高估计自己管理半径的能力，加大管理半径是要有时间代价的，企业管理模式变革需要相匹配的人力资源。

4.财务管理制度必须严格。

5.普药企业提高出厂价应该选择好时机，紧盯大企业或主要竞争对手的动向，不要做“先驱”。